In 2009 startten in Delft de werkzaamheden voor het project Spoorzone Delft. Het spoorviaduct dat langs de oude binnenstad liep, is vervangen door een spoortunnel. Deze tunnel, de Willem van Oranjetunnel, is in april 2015 officieel geopend. De tunnel heeft twee tunnelbuizen en is geschikt voor vier sporen. Inclusief toeritten is hij 2.300 meter lang. Onderdeel van de tunnel is een nieuw ondergronds station.

Aanleiding

Tot de bouw van de tunnel is om verschillende redenen besloten. Het spoorviaduct was met zijn twee sporen een flessenhals op het verder viersporige tracé tussen Rotterdam en Amsterdam en was niet berekend op de verwachte groei van het treinverkeer. Daarnaast veroorzaakten de circa 350 treinen die iedere dag over het viaduct reden veel geluidsoverlast voor omwonenden en vormde de spoorlijn dwars door de stad een barrière tussen de verschillende wijken. Verder was het bestaande station te krap en voldeed het niet meer aan de eisen van de tijd.

Bouwmethode

Voor de bouw van de tunnel is gekozen voor ‘proven technology’. De aannemerscombinatie heeft de spoortunnel voor het grootste deel gebouwd met de wanden-dakmethode in combinatie met diepwanden. Deze methode is trillings- en geluidsarm en kan op relatief korte afstand van bestaande bebouwing worden toegepast. Met een speciale grijper wordt een sleuf gegraven. Tijdens het graven zorgt een steunvloeistof ervoor dat de sleuf niet instort. Als de sleuf klaar is gaat er wapening in en wordt hij volgestort met beton. Hierbij duwt het beton de steunvloeistof uit de sleuf. Zodra de wanden klaar zijn wordt hiertussen een dak gemaakt. Vervolgens kan de grond onder het dak worden ontgraven en de tunnelconstructie worden afgemaakt, terwijl de hinder bovengronds minimaal is.
Alleen bij de tunnelmonden en kruisingen met open water heeft de aannemerscombinatie een andere bouwmethode toegepast. Hier is met damwanden een bouwkuip gemaakt, waarin vervolgens de tunnel is gebouwd. Om eventuele effecten van de bouwwerkzaamheden op de omgeving exact waar te nemen – en op tijd maatregelen te kunnen treffen – heeft de aannemer samen met ProRail een uitgebreid monitoringprogramma uitgevoerd.

Innovatief

Bij het bouwproject zijn ook innovatieve technieken toegepast. Met crosshole sonic logging zijn bijvoorbeeld defecten in diepwanden opgespoord. Dit onderzoek vond plaats in kader van het Geo-Impuls/TU Delft-promotieonderzoek van Rodriaan Spruit. Crosshole sonic logging maakt gebruik van het principe dat een geluidsgolf die door beton gaat, met een andere snelheid beweegt dan wanneer hij door bentoniet of een holle ruimte gaat. Door bij diepwanden aan weerszijden van een voeg zenders te hangen die een hoogfrequent signaal uitzenden dan wel ontvangen, kun je de looptijd en de sterkte van de signalen dóór de voeg vastleggen. Met die gegevens kun je vervolgens de kwaliteit van de voeg over de gehele lengte van de diepwand bepalen. In Delft is met deze techniek met succes een zwakke plek in een diepwand gedetecteerd.

Ondergronds station

Het nieuwe ondergrondse station ligt bovenop de tunnel, vlak naast het bestaande station dat op termijn een andere bestemming krijgt. De stationshal op de begane grond is onderdeel van het nieuwe stadskantoor. Direct naast het station, onder het stationsplein, is een ondergrondse fietsenstalling voor 5.000 fietsen en iets verderop aan de Phoenixstraat een ondergrondse parkeergarage voor 650 auto’s. Het stationsplein is ingericht als een vervoersknooppunt, waar reizigers eenvoudig kunnen overstappen op tram, bus en taxi.

Herontwikkelen

De gemeente Delft heeft de bouw van de spoortunnel aangegrepen om het hele gebied rond de spoorlijn te herontwikkelen. Hiervoor heeft ze een stimuleringssubsidie gekregen in het kader van de voorbeeldprojecten Intensief Ruimtegebruik. De grond die vrijkomt als het spoor naar de ondergrond is verplaatst, gaat Delft onder andere gebruiken voor de aanleg van een stadspark met veel water en de bouw van woningen en kantoren. De Spaanse architect en stedenbouwkundige Joan Busquets heeft voor het gebied een stedenbouwkundige visie ontwikkeld.

De aanleg van de Sluiskiltunnel nadert de één miljoen gewerkte manuren. De ongevallenfrequentie (IF-rate) lag medio november onder de IF-rate van vijf die in de tenderfase werd genoemd, en ruim onder de IF-rate van tien tot vijftien die bij civiele werken in Nederland gangbaar wordt geacht. Veiliger werken blijkt mogelijk als alle betrokkenen er samen aan werken. “Veiligheid is een keuze”, zegt Ton Vrijdag.

Ton Vrijdag is general manager van de BV Kanaalkruising Sluiskil (BV KKS). “We willen het veiligste civiele bouwproject van Nederland zijn. Het is uiteindelijk de aannemer die het waar moet maken. Dat stimuleren we door te belonen. De bouwcombinatie BAM-TBI (CBT) kan na oplevering in potentie een bonus van een miljoen euro tegemoet zien. De bonus zet het veiligheidsdenken in gang, maar daarnaast heb je een duidelijke aanpak nodig, waarin zowel techniek als gedrag en organisatie hun plek hebben.” Michel Langhout, projectmanager bij CBT: “Het belangrijkste is dat iedereen, van hoog tot laag in de organisatie, verantwoordelijk is voor de veiligheid. Je neemt verantwoordelijkheid voor en naar elkaar. Dat neemt overigens niet weg dat je alles wat je ontwikkelt, wel moet handhaven.”

De bonus bestaat uit twee delen. Een deel voor individuele werknemers of teams en een deel voor de aannemer. Iedere maand wordt gekeken wie er goed presteert, en wordt een veiligheidsaward met bijbehorend geldbedrag uitgereikt. Michel Langhout: “Een deel van de bonus voor de bouwcombinatie is natuurlijk bestemd voor maatregelen. Veiligheid vraagt ook om inspanningen. De bonus helpt toewijding te creëren. Veiligheid is als opvoeden. Het is geen schakelaar die je omzet, maar een onderwerp waar iedereen continu mee bezig moet zijn. We laten zien dat we mensen waarderen en interesse tonen voor wat zij binnen het project betekenen. De bonussen maken zichtbaar dat je wordt gewaardeerd en gezien. De andere kant van de medaille is wel dat als mensen echt niet willen, er geen plek voor hen is. We gaan uit van een positieve boventoon, maar er ligt wel een ondergrens.”

Resultaten

De aanpak werkt en overtreft wat mensen voor mogelijk hadden gehouden. Ton Vrijdag: “Op bijna een miljoen gewerkte uren hebben we tot nu toe één ongeval met verzuim. We zitten daarmee nagenoeg op een niveau dat vergelijkbaar is met de petrochemische industrie. Dat is bijna niet te geloven.” Michel Langhout: “Onze primaire reactie was dat het een onhaalbare ambitie was. Onze wereld is elke dag anders. Dat leidt tot risico’s. Een IF-rate van vijf op een project is echt een forse verbetering. Dat betekent nogal wat. Bij BAM krijgt veilig werken al langere tijd de aandacht. Door de bonus van de opdrachtgever zijn de ontwikkelingen wel in een stroomversnelling geraakt. Veiligheid heeft binnen onze bedrijven echt inhoud gekregen. Het is motiverend als een opdrachtgever niet simpelweg de score zit bij te houden, maar dat het echt om de mensen gaat. Je werkt er samen aan om te zorgen dat alle medewerkers gezond weer thuiskomen.”

Ton Vrijdag: “Het begint met ‘niet mogelijk’. Dan volgt de droom van honderd procent veilig. Die zet je om in een doel, en vervolgens wordt veiligheid een keuze. Dat zijn de fases die je moet doorlopen. Het gaat niet om cijfers. Het gaat om mensen. En als mensen bewust met veiligheid omgaan, wordt de kwaliteit van het werk ook beter. In alle opzichten. Dat komt doordat mensen leren denken in risico’s. Het beperken van veiligheidsrisico’s gaat dan hand in hand met het beperken van andere risico’s.”

“De essentie is dat je risico’s tijdig en goed opvangt. Dan voorkom je verzuimongevallen. CBT en KKS verrichten gezamenlijk drie keer per week een bouwplaatsinspectie waarbij risico’s worden besproken en gecategoriseerd. De zwaarste categorie (a) leidt altijd tot directe maatregelen. Risico’s in categorie b moeten binnen een dag zijn opgelost, en categorie c betreft slordigheden als zwerfvuil op de werkplaats. Daar staat een oplostermijn van twee dagen voor. Bij voorvallen in categorie a en b wordt een deel van de mogelijke bonus afgenomen. Bij een echt ongeval gaat er meer af. De verwachting is dat CBT, ondanks de scherpe doelstellingen, tachtig procent van de bonus gaat verdienen”

“We hebben één ongeval met verzuim gehad. Vroeger zou je dat afdoen met: ‘Hij had zijn dag niet’. Nu hebben we het incident geanalyseerd. Hadden we meer kunnen doen om dit te voorkomen? Dat hebben we ook gedaan bij een bijna-ongeval, waarbij een last van vijftien ton uit een kraan viel. Dan ben je in eerste instantie teleurgesteld. Want hoe kan dat nou? Maar dan zie je ook dat de regel ‘Ga nooit onder een last staan’ in de praktijk werkt. De conclusie is dat een ongeval is voorkomen omdat de mensen zich bewust zijn geweest van de risico’s. Dat bewustzijn hebben we gekweekt. Er kunnen altijd dingen fout gaan op een werkplaats. Het gaat erom dat je de risico’s daarvan goed inschat.”

Voorbeeld voor opdrachtgevers

Michel Langhout: “Of we het zonder die bonus net zo zouden hebben aangepakt? In 2009, in de tenderfase, niet. Nu wel. We zien dat we echt een stap voorwaarts hebben gemaakt in de veiligheidsprestaties. We bereiken IF-niveaus die twee jaar geleden nog ondenkbaar waren. Dat willen we vasthouden. Wat we hier bij de Sluiskiltunnel meemaken, is een ervaring die we meenemen naar volgende projecten. Dat zal ook zo zijn als een opdrachtgever minder ambitieus is. We hebben immers onze verantwoordelijkheid naar ons personeel. Het beleid van BAM en TBI is gebaseerd op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Als je dat in de praktijk niet waarmaakt, ben je aan het sleutelen aan je bestaansrecht als bedrijf.”

Ton Vrijdag: “We proberen opdrachtgevers als Rijkswaterstaat en ProRail te overtuigen dat onze aanpak een goed instrument is. We willen onze successen zeker delen. We zien dat het al wordt opgepakt bij de aanleg van de zeesluis in Terneuzen en bij andere projecten van BAM en TBI. Het zou fantastisch zijn als deze aanpak zich als een olievlek onder opdrachtgevers zou verspreiden.”

Als zij denken als consument, maken burgers andere afwegingen ten aanzien van overheidsbeleid dan wanneer aan hen gevraagd wordt vanuit het overheidsbudget te denken. Die gedachte is de kern van de ontwikkeling van een nieuw model om welvaartseffecten en maatschappelijke baten te benoemen. Met een bredere invalshoek worden ook morele overwegingen meegenomen. De verschillen zijn opmerkelijk.

Zo blijkt uit een onderzoek naar verkeersveiligheid dat Nederlanders bereid zijn tot twintig keer zo lang in de file te staan om één verkeersdode te voorkomen, dan met de bestaande MKBA-modellen wordt berekend. Ondanks dat inmiddels een aantal veelbelovende onderzoeken zijn afgerond (onder andere naar de effecten van maatregelen voor de waterveiligheid in het rivierengebied, zie kader), is het model nog in ontwikkeling. In recent onderzoek ten behoeve van een masterscriptie is gekeken naar de mogelijkheden van toepassing van het nieuwe model voor de beoordeling van de overgang naar aardgasvrije buurten in Nederland.

De consequenties van keuzes

Participatieve waarde-evaluatie (PWE) is primair ontwikkeld als methode om de maatschappelijke waarde van overheidsprojecten in kaart te brengen door burgers daarin te betrekken. Al dan niet online krijgen burgers investeringsopties voorgelegd, waarbij wordt gevraagd een keuze te maken binnen een aantal restricties, bijvoorbeeld een maximaal budget. De essentie van de methode is dat burgers geconfronteerd worden met de consequenties van hun keuzes. Niek Mouter (TU Delft) eerder in De Correspondent: “Dat levert een persoonlijke verantwoordelijkheid op: als deelnemers bijvoorbeeld een feestbegroting maken en het blijkt dat de overheid daadwerkelijk de resultaten van het experiment gebruikt, dan zitten deelnemers zelf met de gebakken peren. Voor overheden is deelname ook aantrekkelijk: het feit dat burgers nauwer betrokken worden bij de besluitvorming, kan de legitimiteit van besluiten vergroten.”

Breder draagvlak

De onderzoekers stellen op basis van de keuzes van deelnemers de maatschappelijke kosten en baten van verschillende investeringsopties vast. De methode blijkt ook burgerparticipatie te stimuleren en vergroot de betrokkenheid. Werkendeweg raken burgers zich bewust van de opgaven waar de overheid voor staat, van de voor- en nadelen van verschillende opties en van de keuzes die gemaakt moeten worden. De drempel om deel te nemen, is relatief laag. Daarmee zijn in potentie ook mensen die normaal gesproken niet in klankbordgroepen en dergelijke participeren, vaker bereid deel te nemen, waardoor de uitkomst breder draagvlak krijgt.

Niek Mouter ontwikkelt het model samen met Paul Koster (Vrije Universiteit Amsterdam) en Thijs Dekker (University of Leeds). Niek Mouter: “Er zijn twee vormen. Het eerste model gebruiken we om te meten hoe burgers maatschappelijke effecten van overheidsprojecten beoordelen. Zo hebben we met behulp van een webtool drieduizend Amsterdamse burgers laten nadenken over de effecten van gemeentelijk beleid. Men had honderd miljoen euro ter beschikking voor zestien projecten met een gezamenlijke begroting van vierhonderd miljoen euro. Daarbij lieten we van alle projecten de effecten zien op basis waarvan men een ‘mandje’ kon maken en dus meteen kon zien wat men daarvoor moest opofferen. We merken dat mensen het fijn vinden om te zien welke dilemma’s er zijn. Op basis van de meting konden we alle zestien projecten doorrekenen. De uitkomsten voeden de politiek. Deze vorm zou je ook kunnen inzetten bij de energietransitie. Je kunt ook opties meenemen waarbij mensen hun eigen gedrag aanpassen. Zo kun je bijvoorbeeld onderzoeken of je met ‘smart’ meters en variabele beprijzing kunt gaan werken.”

Men moet zich vooraf realiseren dat er consequenties kunnen zijn en die ook accepteren. Dat kan in de praktijk lastig zijn.

“De tweede vorm gebruiken we om tot afstemming te komen in projecten met een groot aantal betrokken stakeholders. De methode leent zich om alle voordelen in kaart te brengen en die te gebruiken om betrokkenen te laten samenwerken. Wil je dit kunnen toepassen bij gemeenten, dan moet er wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. De gemeente moet probleemeigenaar zijn en er moet commitment zijn van de eigen ambtenaren. Men moet zich vooraf realiseren dat er consequenties kunnen zijn en die ook accepteren. Dat kan in de praktijk lastig zijn. Het zal overigens vaak praktischer zijn om het traject met de stakeholders eerst te doen, zodat men – als het resultaat van de burgers er is – dat beter kan verteren.”

De initiatiefnemers zijn nog niet zover dat zij een algemeen toepasbaar model kunnen presenteren. “Dat is misschien wel te moeilijk”, zegt Niek Mouter. “Wat we wel weten, is dat de traditionele MKBA tegen haar limiet aanloopt. Bij veel projecten zie je dat alle betrokken stakeholders met elkaar blijven discussiëren, maar er vervolgens niet uitkomen. Met een PWE kun je burgers betrekken en van daaruit richting geven aan de discussie. Iedereen roept altijd dat de politiek durf moet tonen. Maar op basis waarvan? Met deze methode creëer je voor politici het mandaat om moed te tonen. Bovendien dwing je alle betrokkenen om ten behoeve van de PWE alle beschikbare informatie concreet te maken. Dat werkt trechterend.”

De twaalf provincies in Nederland maken steeds meer werk van de ondergrond. In 2012 hebben zij samen met andere partners de Innovatie- en Kennisagenda bodem en ondergrond (IKBO) opgesteld. Het doel is daarmee de bijdrage vanuit bodem en ondergrond aan de maatschappelijke opgaven, zoals mobiliteit, landschap, leefomgevingskwaliteit, gezondheid, energievoorziening en veiligheid te versterken .

“Sinds 2012 zijn de provincies al een heel eind gevorderd in hun visieontwikkeling op de ondergrond”, vertelt Astrid Slegers, voorzitter van de beleidsgroep Duurzame Ondergrond (DOG) van het Interprovinciaal Overleg (IPO). “De overall kennisagenda is een optelsom van ambities. Nadat er een prijskaartje aan werd gekoppeld moesten we keuzes maken. We zitten immers in een situatie waarin organisaties afslanken en er minder budget beschikbaar is. Kennisontwikkeling is dan vaak één van de laatste postjes. Maar tegelijkertijd zien we de urgentie van bijvoorbeeld de aardbevingen in Groningen. Of die van de naweeën van het gebruik van de ondergrond voor mijnbouw in Limburg. De verdiensten van de mijnen zijn uiteraard allang vervlogen. Daar kun je geen beroep meer op doen. We weten dus dat we de benodigde financiering van kennisprogramma’s niet vandaag of morgen kunnen oplossen. Maar we moeten wel verder vooruitkijken. In een bredere context kijken naar wat het gebruik van de ondergrond betekent voor de toekomst.”

Keuzes maken

“We bevinden ons nu in de fase waarin we inventariseren welke onderzoeken we willen starten. Waar is de noodzaak het hoogst? Waar komen we echt kennis tekort? Daarbij zullen we wellicht wat verder kijken dan Nederland. Daarnaast zijn er aanknopingspunten bij bijvoorbeeld de klimaatdoelstelling. Duidelijk is dat onderzoek kapitaalintensief is en jaren duurt. We hebben echt een lange adem nodig.”

“Gelukkig is er al heel veel kennis. In het bij elkaar brengen van die kennis en het interpreteren ervan kunnen we nog een reuzenslag maken. Dat geldt overigens niet alleen voor de provincies. Dit is een opgave voor iedereen die in een gebied ambities heeft. Dus ook waterschappen, gemeenten en marktpartijen. Want als je wilt bouwen of ingrijpen in de waterhuishouding, heb je nu eenmaal rekening te houden met de ondergrond. We moeten dit echt gemeenschappelijk oppakken. Dat gebeurt overigens al steeds meer. Er wordt meer aan de voorkant nagedacht. Dat is nog niet genoeg, maar anticiperen op de ondergrond wordt wel al veel vaker dan voorheen als noodzaak gezien. De komende tijd zullen we dat gaan terugzien in concrete businesscases. In de tussentijd blijven wij aangeven dat de ondergrond belangrijk is, en blijven wij aandacht vragen voor de ondergrond.”

Provinciale visies

“We houden de ondergrond levend via de werkgroep DOG en van daaruit binnen de provincies zelf. In de kennisagenda zie je terug wat voor de bodem en de ondergrond de belangrijkste opgaven zijn en waarvoor de provincies aan de lat staan. De visieontwikkeling binnen provincies op basis daarvan is al ver, alhoewel er zeker ook verschillen zijn. In de ene provincie zie je een echte ondergrondvisie; in de andere is het een omgevingsvisie waarin aspecten van de ondergrond zijn meegenomen. De vorm is minder belangrijk. Waar het om gaat, is dat je als provincie keuzes kunt maken. Je schetst aan de voorkant een redelijk totaalbeeld, brengt stakeholders in kaart, inventariseert de belangen en maakt vervolgens keuzes op basis van de eigen bestuurlijke ambitie, bijvoorbeeld op het gebied van klimaat, mobiliteit of werkgelegenheid. Concrete projecten kunnen vervolgens bottom-up worden uitgevoerd op basis van de centrale visie op de ondergrond, waarbij de provincies in hun regio de verbindende rol spelen.”

“In ons proces hebben we baat bij het opstellen van de Structuurvisie Ondergrond (STRONG). Het is om te beginnen een mooi instrument. Een groot voordeel zit in het proces. Onderwerpen met betrekking tot de ondergrond krijgen aandacht. Er mag over gediscussieerd worden. Met andere woorden: de bestuurlijke aandacht leidt tot discussie en helpt overheidspartijen om het gesprek aan te gaan met de markt en aan te sluiten op initiatieven die daar ontwikkeld worden.”

“Het besef groeit dat overheden het niet in hun eentje kunnen oplossen. En daarmee het besef dat je samen aan oplossingen moet werken, dat je ruimte moet krijgen om fouten te mogen maken, en dat er een vangnet moet zijn. Met een schil van partijen met andere, aanvullende expertise kun je vervolgens ervaring opbouwen. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek dat het COB in kader van het programma Bodem en ondergrond wil uitvoeren naar onbekende baten van de ondergrond. Vanuit governance is dit hetzelfde vraagstuk als waar we met DOG mee bezig zijn. We sluiten hier goed op elkaar aan in het aanpakken van een grote opgave van de overheid.”

Eind 2013 verscheen de COB-publicatie Zeven sleutels voor een waardevolle afweging. Een vrij beknopte slotsom van een diepgaand onderzoek naar afwegingsprocessen. Daarom is het ook geen echte slotsom: de sleutels moeten nu naar de praktijk, zodat ze benut, getoetst en bijgeslepen kunnen worden. In Rotterdam en Amsterdam werd het startsein gegeven in de vorm van een masterclass.

Het COB werkt graag in cirkels. Van praktijk naar theorie, en weer terug naar de praktijk. Het project Afwegingskader ondergronds vs. bovengronds bouwen is daar een goed voorbeeld van. Het begon met een constatering in de praktijk: bij ruimtelijke opgaven blijkt het soms lastig om ondergrondse en bovengrondse oplossingen met elkaar te vergelijken, waardoor de afweging wordt bemoeilijkt en het resultaat mogelijk niet optimaal is. Rijkswaterstaat vroeg daarom het COB om samen met het netwerk een afwegingskader te ontwikkelen – een oplossing in de theorie.

Na uitgebreid onderzoek via diverse sporen werd vastgesteld dat het toevoegen van een nieuw kader aan het bestaande instrumentarium niet de oplossing zou zijn. Er werden in plaats daarvan zeven sleutels geformuleerd; tips and tricks die bestuurders en adviseurs kunnen toepassen in hun afwegingsprocessen om deze zorgvuldiger te laten verlopen. Daarmee was het project voor het COB echter niet ten einde, want de sleutels zijn ‘slechts’ woorden. Het toepassen is waar het om gaat, pas dan is de cirkel rond en zijn we terug in de praktijk, waar we bepalen of en hoe we het resultaat gaan verdiepen. Het COB heeft in maart masterclasses georganiseerd om de sleutels voor een zorgvuldige afweging naar de praktijk te brengen.

In de klas

De masterclasses vonden plaats in Rotterdam en Amsterdam, in samenwerking met de ingenieursbureaus van deze gemeenten. Beide keren zat de zaal vol. Er waren deelnemers vanuit provincies, adviesbureaus, de organiserende gemeenten en het ministerie van Infrastructuur enMilieu. De begeleiding was in handen van Bert van Eekelen en Aneta Krikke (twee auteurs van de zeven sleutels), Jantien van den Berg (COB-coördinator en eveneens medeauteur) en Edith Boonsma (communicatie COB).

“Enerzijds was de masterclass bedoeld om de sleutels nog eens helder uiteen te zetten”, vertelt Jantien. “Je hebt vaak niet de tijd om een publicatie rustig door te lezen; een masterclass is een goede gelegenheid om het gedachtegoed tot je nemen en er meteen mee aan de slag te gaan. Dat was het tweede doel: de sleutels vertalen naar de praktijk. Wat kun je ermee in je dagelijkse werk, hoe pas je ze toe, waar moet je op letten? We wilden de deelnemers een veilige omgeving bieden om met de sleutels te experimenteren en met elkaar te oefenen.”

Vingerwijzingen

Jantien werd bij het project betrokken toen er nog gezocht werd naar een afwegingskader. “Bij mij ontstond al snel het gevoel dat we geen kader moesten ontwikkelen, maar inzicht moesten geven in een afwegingsproces. Hier ben ik samen met de betrokken partijen, waaronder Bert van Eekelen, aan gaan werken. We zijn uitgekomen op sleutels die vooral gaan over houding en gedrag. Het zijn dingen die je in achterhoofd kunt houden terwijl je gebruikmaakt van bestaande afwegingsinstrumenten. De arena waarin afwegingen worden gemaakt is de laatste jaren sterk veranderd. Er is meer aandacht voor de stakeholders, mensen hebben meer inspraak. Daar gaan de sleutels op in. De huidige werkwijze in de praktijk, het onderzoekend ontwerpen/ontwerpend onderzoeken, staat centraal in de zeven sleutels – het is de vijfde sleutel om precies te zijn. Sleutels één tot en met vier beschrijven de uitgangspunten en principes die je nodig hebt om die basismethode te kunnen gebruiken. Vervolgens geven sleutels zes en zeven aanbevelingen voor het proces”, aldus Jantien.

Tijdens de masterclass heeft Bert van Eekelen de sleutels uitgebreid toegelicht met voorbeelden. “Dankzij zijn ruime ervaring met afwegingsprocessen kan Bert vrijwel alle inzichten illustreren aan de hand van een waargebeurd verhaal. Dat zijn boeiende kijkjes in de keuken”, zegt Jantien. Zo is er het voorbeeld van Schiphol. Voor de uitbreiding van de luchthaven werd een tijdlang gekeken naar de Noordzee, maar uiteindelijk sneuvelde dat idee. De oorzaak springt niet in het oog: de onderhandelingen liepen vast doordat de uitbreiding op zee tot een te hoge kostenpost voor KLM zou leiden vanwege de grote afstanden die het personeel dan moet afleggen. Jantien: “In de zeven sleutels is zodoende de aanbeveling terug te vinden dat op tijd de juiste partijen bij het afwegingsproces betrokken moeten worden. Hoe vanzelfsprekend dit ook lijkt, in de vaart van een project wordt hier soms aan voorbijgegaan.”

Maar hoe?

De zeven sleutels bevatten veel op het eerste gezicht concrete tips. ‘Zorgvuldig wegschrijven’ is er een, net als ‘De rug recht houden’ en ‘Geef elkaar de ruimte’. Toch komen de meeste deelnemers voor concretisering. Want hoe doe je dat precies, ‘elkaar de ruimte geven’, als je met vier boze partijen aan tafel zit die allemaal wat anders willen? Tijdens de masterclass hebben de deelnemers geoefend aan de hand van echte casussen, zoals het project de Rotterdamsebaan en het Hart van Zuid. Jantien: “Het werken aan een casus vonden de deelnemers waardevol, het gaf hen meer inzicht in het afwegingsproces en in elkaars zienswijzen. In elke groep zaten deelnemers vanuit verschillende disciplines, waardoor er ook verschillende ervaringen op tafel kwamen. Anderzijds bleken de casussen net iets te vaag om goed met de sleutels te kunnen oefenen. Je hebt daarvoor meer kennis nodig van de inhoud en de context van de projecten. Bij een volgende masterclass zal de briefing dus uitgebreider moeten, of er moet iemand aanschuiven vanuit het voorbeeldproject.”

Vervolg

Dat er een volgende masterclass komt, staat inmiddels vast. “In Rotterdam was de gemeente na afloop erg enthousiast”, vertelt Jantien. “We kijken nu hoe we samen een aantal materclasses specifiek voor hen kunnen organiseren. Rotterdam ziet de masterclass vooral als middel om gemeentelijke afdelingen bij elkaar te brengen. De ruimtelijk ordenaars werken vaak al bewust of onbewust volgens de zeven sleutels; de masterclass maakt hun werk inzichtelijk voor henzelf en voor anderen binnen de gemeente. Door met elkaar in de masterclass aan de slag te gaan, creëer je eenzelfde taal en kun je gelijk oefenen. Dan zie je dat er in een vroegtijdig stadium vraagstukken bovenkomen die je anders pas laat in het proces tegenkomt. En dat kan belangrijk zijn. Kijk bijvoorbeeld naar de trend waarbij de gemeente initiatief van de markt vraagt en deze met open armen ontvangt en faciliteert. Zo’n aanpak heeft grote consequenties voor het beheer en onderhoud als er andere keuze voor de openbare ruimte worden gemaakt dan afgesproken binnen de gemeente. Welke afwegingen maak je? Discussievoeren over dergelijke afdelingsoverstijgende onderwerpen bevordert de ketenintegratie.”